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  xxxx字〔xx〕7号 xxxx房地产集团有限公司 关于发布《xxxx地产集团工程招标采购管理办法》的通知 各单位、各部门: 为规范公司开发地产项目的招标采购行为,维护公司权益,促进管理人员正确行使职权,履行职责,高效廉洁开展各项工作,在保证项目质量、工期等要求的前提下,鼓励竞争,降低工程成本,提高投资效益,确保招标采购工作健康有序运作,集团合同造价部组织编写《xxxx地产集团工程招标采购管理办法》(xxxx字〔xx〕7号)并审核通过,现给予公布(详见附件)。 本办法适用于xx地产集团、城市公司及项目部各级成本部门所有工程类招标采购管理,请各单位参照执行。 二○一六年十一月十五日 主题词:招标、采购 xx年11月15日印发 xxxx字〔xx〕7号 xx地产集团工程招标采购管理办法 (xx版) xx地产集团合同造价部 xx年11月 目录 TOC o 1-3 h z u 第一章 总则 2 第一条 目的 2 第二条 适用范围 2 第三条 招标采购原则 3 第四条 附则 3 第二章 招标采购权限 3 第五条 招标采购方式分类 3 第六条 招标采购方式策划表 3 第七条 招标采购方式变更 4 第八条 招标采购权限策划表 5 第三章 招标采购组织管理机构 6 第九条 招标组织机构 6 第十条 招标小组议事规则 12 第十一条 招标工作行为准则 12 第四章 招标采购工作程序 13 第十二条 招标计划 13 第十三条 招标需求 14 第十四条 标前会 14 第十五条 供应商来源 14 第十六条 资质预审 15 第十七条 考察 16 第十八条 入围 17 第十九条 招标文件的编制 18 第二十条 招标文件的审批 21 第二十一条 招标文件的发放 21 第二十二条 招标文件的交底 22 第二十三条 现场踏勘 22 第二十四条 招标文件答疑 22 第二十五条 收标 22 第二十六条 开标 22 第二十七条 评标原则 23 第二十八条 澄清 23 第二十九条 有效标判定 24 第三十条 初评会 24 第三十一条 二次报价 24 第三十二条 定标 24 第三十三条 定标会 25 第三十四条 合同签订 26 第三十五条 合同交底 26 第三十六条 招标条件变化 26 第三十七条 招标失败 26 第三十八条 存档及签约 27 第三十九条 议标 27 第四十条 招标时间内控 27 第四十一条 监督机制 27 第四十二条 其他 28 总则 目的 为规范公司开发地产项目的招标采购行为,维护公司权益,促进管理人员正确行使职权,履行职责,高效廉洁开展各项工作,在保证项目质量、工期等要求的前提下,鼓励竞争,降低工程成本,提高投资效益,确保招标采购工作健康有序运作,特制定本办法。 适用范围 本规定适用于xx地产集团以及各城市公司(二级公司)开发项目的工程类(施工、材料与设备采购及安装、监理、勘察设计、检测咨询、造价咨询等)招标采购活动。 xx地产集团以及各城市公司(二级公司)开发项目所涉及的行政类、营销类按集团管控文件执行。 招标采购原则 全面招标原则:除水、电、气等垄断行业如不具备市场竞争条件或《招标采购方式策划表》约定可直接委托外的项目均应以招标方式确定承包商。 整体招标原则:禁止将项目肢解或化整为零,规避招标。 透明公正原则:整个招投标过程务必有充分的透明度,各部门之间积极配合、加强沟通、信息共享,杜绝暗箱操作。 保密原则:参于招标所有人员均负有对标底、投标文件、评标、定标等内容保密责任。 合理低价中标原则:执行合理低价中标,选择的中标单位应是在满足各项要求的前提下,报价最低且合理(示范区招标项目可不强制执行)。设计类、监理类和造价咨询可采用综合评分法,具体分值权重可根据项目实际情况另行制定。 附则 本规定未尽事宜参照公司管控文件及有关国家及地方的法律、法规及规定执行。 招标采购权限 招标采购方式分类 招标采购方式根据类型和金额(具体详见第六条招标采购方式策划表)分以下三种方式: 邀请招标:是指以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织(公司合格供应商库或行业类优秀企业)投标的行为。 议标: 是指与三家(含)以上的单位直接就价格进行比较,以确定中标单位的行为。 直接委托:是指可直接与一家供应商直接洽商确定中标单位的行为。 招标采购方式策划表 招标采购方式 类别 金额权限划分 新建城市公司 成熟城市公司 邀请招标 ①工程类 合同金额>30万元 合同金额>50万元 ②材料设备类 合同金额>10万元 合同金额>30万元 ③监理及咨询服务类 合同金额>30万元 合同金额>50万元 ④检测咨询类 合同金额>10万元 合同金额>30万元 议标 ①工程类 5万元<合同金额≤30万元 10万元<合同金额≤50万元 ②材料设备类 5万合同金额≤10万元 10万合同金额≤30万元 ③监理及咨询服务类 5万元<合同金额≤30万元 10万元<合同金额≤50万元 ④检测咨询类 5万合同金额≤10万元 10万合同金额≤30万元 直接委托 ①工程类 合同金额≤5万元 合同金额≤10万元 ②材料设备类 合同金额≤5万元 合同金额≤10万元 ③监理及咨询服务类 合同金额≤5万元 合同金额≤10万元 ④检测咨询类 合同金额≤5万元 合同金额≤10万元 ⑤水、气、电等垄断行业如不具备市场竞争条件 ⑥执行集团战略、集团集采、区域联动集采、地区战略或城市公司集采的 备注说明:新建城市公司指成立时间少于两个自然年且近两年未持续开发项目的城市公司; 成熟城市公司指成立时间超过两个自然年且近两年有持续开发项目的城市公司。 招标采购方式变更 各招标主导部门原则上不允许降低招标采购方式,如因特殊情况不能遵照上述规定进行降档招标的,由招标责任工程师在事前提交OA报招标小组进行特殊审批。此特殊审批中应包括招标方式变更原因说明、拟采用的合同形成方式、商务条件及市场价格分析等作为审批依据。 招标采购权限策划表 采购类型 集团主导型 城市公司主导型 城市公司自主型 二级公司自主型 项目部自主型 工程类 城市公司尚未建制及重大主体招标事项,总部代为主导 主体工程类 园林景观工程; 单项500万(含)以上工程类招标; 500万以下工程类招标; 30万以上工程报批报建类与市政配套类采购 单项100万元以下(含)工程类 单项30万元以下(含)工程报批报建类与市政配套类采购 ①单项30万元以下(含)工程类 ②单项30万元以下(含)工程报批报建类与市政配套类采购 材料设备类 集中采购 区域联动集采 300万(含)以上的甲供类、甲指乙供类材料设备; 城市公司地区集采类材料设备 300万以下的甲供类、甲指乙供类材料设备 单项50万元以下(含)材料设备类 监理及咨询服务类 集团合同造价部预结算工作所需造价咨询 监理单位 城市公司预结算工作所需造价咨询 勘察设计类 规划和建筑概念、方案、扩初设计单位; 景观概念、方案、扩初设计单位 规划和建筑施工图设计单位; 售楼处、样板房、公共部分装修的概念、方案、施工图设计单位; 景观施工图设计单位 地质勘察 售楼处、样板房软装设计及布品采购 专项设计等其他类设计 合同金额≤10万元的零星设计 招标采购组织管理机构 招标组织机构 公司设立招标小组,作为招标采购决策机构。 招标工作组织部门: 集团集采、区域联动集采类:集团合同造价部; 城市公司集采、工程、材料设备类:城市公司成本部; 造价咨询类:根据具体需求部门可由集团合同造价部或城市公司(二级项目公司)成本部组织; 监理类:城市公司工程部; 勘察设计类:根据权限由集团的产品研发部或城市公司设计部 营销类:根据权限由集团的营销管理部或城市公司营销部。 每单招标工作均应成立招标小组: 集团集采或区域联动集采招标的招标小组成员设立按《xxxx地产集团有限公司集中采购管理办法(xx版)》执行。 工程、材料设备类招标小组成员按如下方式执行: ?项目部自主: 组长:项目分管领导; 副组长:项目总监; 组员:项目工程组长、项目成本组长; ?二级项目公司自主: 组长:项目公司总经理; 副组长:项目公司成本部分管领导; 组员:项目公司工程部经理、项目公司成本部经理; ?城市公司自主: 组长:城市公司总经理; 副组长:城市公司成本部分管领导; 组员:城市公司工程部负责人、城市公司成本部负责人、项目总监、城市公司设计部负责人(参与外立面效果、园林景观及装修等营销品质相关以及材料设备类招标的项目); ?城市公司主导(需集团参于的重大招标项目,集团风险控制部作为列席人员): 组长:城市公司总经理; 副组长:集团合同造价部分管领导、城市公司成本分管领导; 组员:集团合同造价部负责人、集团产品研发部负责人(参与外立面效果、园林景观及装修等营销品质相关以及材料设备类招标项目)、城市公司工程部负责人、城市公司成本部负责人、项目总监、城市公司设计部负责人(参与外立面效果、园林景观及装修等营销品质相关以及材料设备类招标项目)。 监理类招标: 组长:城市公司总经理 副组长:城市公司工程部分管领导 组员:城市公司工程部负责人、项目总监、项目工程经理(组长)。 集团设计类招标: 组长:集团产品研发部分管领导 副组长:集团产品研发部负责人 组员:集团总工室负责人、城市公司设计部分管领导、项目总监、城市公司设计部负责人。 城市公司设计类招标: 组长:城市公司总经理 副组长:城市公司设计部分管领导 组员:集团产品研发部负责人、城市公司设计部负责人、项目总监。 造价咨询招标,根据工作需要和权限范围由集团合同造价部或城市公司(二级项目公司)分管领导担任组长,集团合同造价部负责人或城市公司成本负责人担任副组长,招标小组成员由组长指定,由集团合同造价部或城市公司(二级项目公司)成本管理部相关人员负责具体实施。 招标小组工作人员:招标参于部门各专业工程师、造价师参于招标过程相关工作;根据招标小组委派,可作为评标专业委员会成员,提具专业评审意见;工作人员不具备评标、定标表决权; 审计人员:集团风险管控部审计人员有权利参与重大招标的全过程,有监督及发言权,无表决权,全过程监督、控制招标过程的合规性。 以城市公司主导的工程、材料设备为例, 招标小组设置如下: 序号 名称 职能岗位 主要职责 备注 1 组长 城市公司总经理 负责对招标工作进行决策管理、履行定标决策、审批与招标有关的规章制度,有权否决违反制度的招标活动; 对招标小组的工作进行监督,对招标工作拥有最终决策及审批权; 每单须参加 2 副组长 城市公司成本管理部分管领导 组织、协调招标工作小组按流程开展各项招标工作,进行全过程招标管理工作; 安排成本人员参与供应商考察,参与总包及重大招标的供应商考察; 对经济标招标策略的制定及经济标评定工作予以指导; 负责审核招标文件、定标报告及合同; 参加总包(包括机电总包)的最终谈判和存在重大争议的合同谈判; 参加重要分包招标(消防、涂料、幕墙、景观、精装)拟中标单位的最终谈判。 每单须参加 重大招标事项指单项工程类合同金额大于500万元、材料设备合同金额大于300万元项目。 3 副组长 集团合同造价部分管领导 参加项目招标标前会,对招标要点进行审核; 负责招标单项计划的审批; 负责招标文件的审核; 负责入围单位的审批; 参加招标过程会议,对经济标招标策略的制定及经济标评定工作予以指导; 负责审核定标报告及合同。 总包及重大招标项目参加,重大招标项目定义同上。 4 成员 集团合同造价部负责人 参加项目招标标前会,对招标要点进行审核; 负责招标单项计划的审批; 负责招标文件的审核; 负责入围单位的审批; 对重大招标标底控制价有审核确定权; 参加招标过程会议,对经济标招标策略的制定及经济标评定工作予以指导,参加总包及重大招标的最终谈判和存在重大争议的合同谈判; 负责审核定标报告及合同; 按权限参与供应商的评价。 总包及重大招标项目参加,重大招标项目定义同上。 5 成员 集团产品研发部负责人 参加项目招标标前会,对招标要点进行审核; 参与招标单项计划的审批; 参与招标文件的审核; 参与入围单位的审批; 参加招标过程会议,参与对项目效果、营销品质至关重要以及材料设备类的招标决策,如:外装材料部品、室内精装修材料设备、示范区精装修、景观工程 重大招标项目中与效果、营销品质相关和材料设备类的参加 6 成员 城市公司工程部负责人 安排专业工程人员参加供应商考察,负责重要招标的供应商考察; 负责审核招标需求、入围单位、招标文件、定标报告及合同; 负责对技术标评审结果进行最终审定,对技术标的评审结论负主要责任,如有必要组织技术答辩; 参加总包(包括机电总包)的最终谈判和存在重大争议的合同谈判; 参加合同金额500万以上的工程(总包及机电总包除外)和材料设备招标的最终谈判和存在重大争议的合同谈判; 按权限参与供应商的评价。 每单须参加 7 成员 城市公司成本部负责人 配合组长进行全过程招标管理工作,负责招标日常工作过程中的组织沟通协调; 负责城市公司招标计划的编制及审核; 负责供应商的资格预审审核; 审核经济标招标策略及经济标评定工作,对经济标的评审负主要责任,参加各类招标的最终谈判和存在争议的合同谈判; 组织编制招标文件、合同文件标准化文本; 负责招标需求、入围单位、招标文件、评标报告及合同的审核; 按权限参与供应商的评价。 每单须参加 8 成员 城市公司设计部负责人 参与对项目效果、营销品质至关重要以及材料设备类的招标决策,如:外装材料部品、室内精装修材料设备、示范区精装修、景观工程 对材料、设备招标选型、定板定样、技术标准的确定负主要责任; 对所有招标图纸负责,并加盖设计部图章,及时提供给项目工程部工程师; 按权限参与供应商的评价。 重大招标项目中与效果、营销品质相关和材料设备类的参加 9 成员 项目总监 负责组织项目招标计划的编制,对项目招标计划的合理性和及时性负责; 招标过程中各职能部门的协调; 负责组织招标需求编制及最终审批,对招标需求质量和及时性负责; 参与重要招标的供应商考察; 参与审核入围单位、招标文件、定标报告及合同; 参与供应商的评价; 所属项目每单须参加 10 工作人员 招标责任工程师 经办具体招标工作; 负责供应商的资格预审; 负责组织供应商考察,汇总考察报告,编制考察情况说明及入围名单; 负责招标工作计划、招标文件及清单的编制等,必要时组织专题会确定成果文件; 负责组织招标文件交底; 组织经济标的评审,汇总技术评审资料内容形成决策建议文件;对招标文件及清单、评标报告及合同的合理性、完备性、规范性承担责任; 负责招标样板的管理、移交及存档; 负责定标后中标与未中标情况的告知、中标通知书的发放合同的签订; 定标后相关资料存档及合同交底。 参加经办合同招标 11 工作人员 项目工程组长 参与项目招标计划的编制; 编制项目招标需求,负责组织项目部对招标需求进行讨论后提交,提交前必须组织当面交底达成共识(特别在招标范围、工期要求、现场条件、样板要求、技术要求、工程难点、招标图纸),避免范围漏项或范围重复。对招标需求的及时性及完备性负责,负责将相关纸质图纸提供给招标责任工程师; 负责组织工程管理等技术答疑问题的回复; 负责招标阶段深化设计方案(由供应商或施工单位负责编制的方案)的组织和审核,并对方案的合理性负责; 参与供应商的资格审查,参加供应商考察并编制考察报告; 参加招标文件交底; 负责现场踏勘对接; 负责技术标评审,编制技术评审报告,如有必要组织技术答辩; 参与供应商评价,负责材料设备现场封样仓库的日常管理。 经办专业需参加 12 工作人员 项目成本组长 参与招标工作的全过程管理; 参与项目招标计划的编制,提出建议付款方式及目标成本; 审核项目招标需求范围描述、界面划分的完备性,配合相关职能做方案的经济性比选; 审核招标文件及合同文件的经济条款、清单、招标答疑及经济标评定文件; 负责招标结果与目标成本的对比分析,说明原因,并提出成本建议。 所属项目每单须参加 13 工作人员 设计专业工程师 参与项目招标计划的编制; 参加与效果有关的供应商的考察; 负责向工程部提供纸质版招标图纸、深化设计方案,并对方案的合理性负责; 制定材料设备的技术标准、确定样板、参与效果有关的技术文件评审,负责涉及图纸问题的答疑文件的回复; 负责工程部提供的深化设计成果的最终审定,如涉及价款变化的执行公司变更流程; 负责向城市公司成本部提供经设计相关工程师签字确认的招标样板; 负责投标样板点评,编制样板点评记录,并会同招标责任工程师封样。 所属项目每单须参加 备注: 招标过程中,如招标小组未能参加相关会议的,应有明确的授权,招标工作小组成员应参加而未参加及相应的授权情况,应在评定标报告中明确记录,在会签审批时由相关人员确认: 招标工作小组组长和副组长应同时参加定标事项决策。如不能同时参加,缺席会议者应授权同意召开,否则会议无效,但不能同时授权,即组长、副组长至少一人参加。 招标小组成员授权只能平级或向上授权,不得向下授权,如因特殊情况向下授权的,应授权本职能部门具体经办工程师并书面授权具体意见,否则视为无效授权。 招标工作小组成员只能授权同职能部门的人员参加,不能授权其他职能部门人员代为参加。 参与具体招标会议的招标小组成员只能接受一人授权。 无效授权或缺席招标相关会议的,视同认可会议结论,不得对会议结论有疑义。 招标工作小组内部无法达成统一意见的,集团集采及区域联动集采报请集团集采招标领导小组决策,城市公司招标及城市公司集采报请城市公司总经理决策。 招标小组议事规则 招标过程中如遇重大事项(非正常定标事项)需集体决策时,应按下列规则进行决策: 会议应由组长主持,会前由相应召xx将主要议事内容发给小组成员; 会议中小组成员 2/3以上人员出席,决策事项方为有效; 除组长之外的所有小组成员有表决权,工作人员及审计人员无表决权; 参会成员投赞成票数达到半数或半数以上,表决事项提交组长最终决策,如果表决结果票数持平,由组长进行最终决策; 参会成员投赞成票数未达到半数,为否决事项; 对于投票表决通过的结果,组长有一票否决权; 对于投票否决的事项,组长不得行使一票通过权; 与投标人涉及利害关系的人员应主动回避; 如最终结果需上报集团总部,集团总裁有权利否定投票表决通过的结果,对于投标否决事项,总裁只能认定否决的结果,不能赞成。 招标工作行为准则 招标工作小组人员及其他相关人员应严格遵守国家、地方政府及公司制定的有关工程招标投标的法则、规定。 招标相关工作人员应本着实事求是、客观公正、严谨细致的工作态度,做到招标工作标准化、规范化,并做好市场调研,掌握市场信息,广泛利用社会资源,不断提高招投标工作效率。 招标工作小组人员及其他相关人员应遵守公司有关工程招标投标的保密制度,不得泄露标底,不得透露有关招标、评标的任何情况; 招标工作小组人员及其他相关人员应廉洁自律,不得与投标单位私下接触,不得接受投标单位的财物或其他好处。 招标采购工作程序 招标计划 项目总监负责组织项目工程经理(组长)、成本经理(组长)、项目设计对接人等编制项目招标计划(格式详见附件2),于基础开工后30天内OA提交审批,并于每年11月20日前完成下一年度项目招标计划回顾并抄送项目团队及城市公司成本部。项目总监对项目招标计划的合理性和及时性负责。 由城市公司成本部根据各项目招标计划编制城市公司招标计划(格式详见附件3),城市公司招标计划需根据采购产品和服务的标准化程度、采购规模、工作重复率、公司发展阶段、是否已有集团战略、集团集采、区域联动集采等情况进行业务分析,确定是否适用集采或多项目合并采购。城市公司招标计划主要内容包括:招标项目、招标方式、预估金额、各职能招标责任人、图纸/样板提交时间、招标需求提交时间、定标时间及进场时间等。城市公司招标计划由城市公司成本部组织城市公司工程部负责人、城市公司设计部负责人共同讨论确定并报城市公司成本部负责人分管领导审批通过。审批通过后的城市公司招标计划作为城市公司招标计划管理依据并于每年12月20日前以OA形式提报至集团合同造价部。城市公司招标计划不得降低合约形成方式的控制级次。城市公司成本管理部对城市公司招标计划的合理性和及时性负责。 由集团合同造价部汇总各城市公司招标计划,根据采购产品和服务的标准化程度、采购规模、工作重复率、同行业其他公司采购模式等情况进行业务分析,形成下一年度集团集采计划(格式详见附件4),作为战略框架协议续签或重新招标的依据。年度集采计划报集团集采招标领导小组副组长及组长审批通过后,作为下一年度集团集采计划管理依据。 由项目成本经理(组长)负责涉及本项目的招标计划工作事项的跟踪回顾,于每月20日前完成回顾并以OA形式反馈至城市公司成本部,跟踪回顾内容包括招标项目、次月应完成图纸及样板提交、招标需求提交和合同签订的工作事项梳理,项目总监负责涉及本项目的招标计划的督促实施。 城市公司成本部招标责任工程师根据项目月度回顾的招标计划及完成城市公司月度招标计划的回顾,并于每月的25日前提报到集团合同造价部。城市公司成本部负责人负责城市公司招标计划的督促实施。 招标需求 城市公司设计部或相关专业设计师按招标计划按时向项目部工程组提交设计图纸、设计说明、材料设备技术性能要求、建造标准及样板,并由项目部进行审核。 项目工程经理(组长)结合物业、营销、商管意见组织项目部工程组、成本组和设计对接人等对招标需求进行讨论,经项目部讨论确认具备招标条件后,以OA方式提交招标需求审批,招标需求表(格式详见附件5)须包括:招标范围、工作内容、施工界面、工期、标段划分、样板及制作要求(须明确样板尺寸)、技术质量标准、验收标准、图纸目录、招标图纸、资质要求、现场情况描述、技术标评标模板等,并将纸质版招标图纸提交城市公司成本部招标责任工程师。 不得在招标文件和招标需求中设立偏向性条款排斥已入围的单位。设计部和工程部须做到招标图纸和技术规范中不存在垄断性技术方案,且符合目标成本要求的同档次品牌不少于3个。招标责任工程师有责任就该方案咨询所有入围单位,对咨询结果进行记录并反馈给城市公司成本部负责人。 标前会 城市公司成本部根据招标需求并结合项目实际情况等组织召开标前会。标前会应通知所有招标小组成员参加。 标前会议事内容:招标小组成员名单、投标单位资格预审名单、入围原则、招标方式及策略、考察单位名单、招标计划、招标范围、付款方式等招标要点确认。 标前会需形成会议纪要与投标单位资格预审名单一并提网审批。 供应商来源 供应商来源渠道管理 供应商来源渠道管理原则: 阳光推荐原则:鼓励全员推荐优秀供应商。员工可实名推荐行业优秀供应商(同行业绩、口碑表现优秀),并应对推荐供应商信息熟悉了解;同一职能部门(项目部视同一个职能部门)每次招标推荐资源不得超过 2 家;招标采购部门需对推荐来源进行登记并核实; 策略供应商推荐原则:策略供应商指存在特殊关系背景的供应商,不包括城市公司出于运营考虑的已合作供应商。集团中高层管理人员(职能部门总经理助理及以上)、各城市公司、项目公司经营班子在各项招投标活动中,因公司人脉关系确定为策略供应商的,应以OA方式在入围会前提报集团总裁审批并抄送集团合同造价部分管领导和集团合同造价部负责人; 宽进严入原则:“宽进”是指开放来源渠道,鼓励来自不同渠道的推荐或自荐来源;“严入”是指应对入围单位资格预审与考察严格把关,新增供应商均按供应商入围评审程序进行评审选择入围单位; 供应商的来源途径: 供应商来源途径:已合作供应商、公司主动邀请、公司员工实名推荐的供应商;不接受供应商自荐报名。 供应商来源管理 已进入公司《合格供应商名录》的合格供应商、优秀供应商及战略供应商,可由招标采购部门发函邀请其直接入围参加投标,或按规定直接与其议标确定合作关系; 已进入公司《备选供应商名录》的备选供应商,如需再次入围,应对其企业负责人进行约谈,了解配合过程中存在问题,视同新增资源进行考察合格后方可入围; 进入公司《不合格供应商名录》的供应商,3 年内不得参于集团所属所有项目的投标; 行业内优秀供应商,可由招标采购部门发公函邀请其参加投标,但首次合作单位需经过核实商誉、资质预审及实地考察程序;招标采购部门主动邀请的供应商,应报招标小组组长审批,并向招标小组成员公示; 公司员工推荐的供应商与本人有亲戚关系、同学关系等亲密关系的,要在推荐时主动申明,并在相关招标活动中提出回避。未主动申明,经公司查明的,将受公司纪律处分; 公司员工推荐合作良好的供应商,得以中标并在履约评价中达到优秀评级的,推荐人可获得相应奖励;合作过程中员工推荐供应商出现问题,推荐人负责出现问题后与对方的首要沟通责任; 资质预审 招标采购部门要求供应商按标准格式填写《供应商基本信息考察表》(格式详见附件6);审查侧重内容:供应商近 3-5 年工程业绩及在建工程情况、项目经理情况;材料设备类侧重内容:代理商情况、生产商情况、销售业绩、生产条件及生产能力等。招标采购部门将获得的工程供应商信息资料整理筛选后,进行核实与审查,将通过资料审查的结果提报给招标小组。 经审查及审核资质资料符合要求的,向招标小组推荐考察单位,确定考察名单,附《供应商资格预审表》(格式详见附件7)及《供应商基本信息考察表》。 考察 由招标责任部门牵头组织对资格预审合格的供应商统一进行考察,项目部工程组的工程师必须参加考察,设计部工程师必须参加与效果有关的供应商的考察。 考察完成后,由工程部经办人汇总考察人员意见(预计合同金额500万以上的工程和材料设备考察需组织专题会议讨论并汇总考察意见)编制实地考察表,并提交给城市公司成本部的招标采购责任工程师,由招标责任工程师编制考察情况说明及入围名单,并提交OA审批,同时将考察报告(格式详见附件8)上传。 考察须在入围名单确定前完成。 考察具体参与人要求如下: 预计合同金额500万以上的工程和材料设备招标的考察,城市公司成本部负责人、工程部负责人、项目总监必须参加,不得授权。 其余工程和材料设备招标的考察人员由招标工作小组组长、副组长安排确定,但应注意考察人员不得少于2人,从业经历5年以内或公司入职3年以内的工程师不能作为该职能的唯一考察人。 单次招标同一职能(项目部视同一个职能部门)推荐资源不得超过2家。 推荐人是招标小组成员的,可参于入围考察,但不能作为单职能条线的唯一考察人。 对于考察结论,招标小组内部无法达成统一意见的,报请城市公司总经理决策。 考察重点: 工程施工类实地考察,侧重供应商或实际承包人工程业绩情况(工程质量、进度、经验)及施工管理情况(管理架构、管理人员、协调配合能力、与材料生产商合作方式)、公司对项目部的管理方式及支持情况等;(格式详见附件9:《供应商实地考察表》工程施工类); 公司考察侧重企业办公机构、组织结构、注册资本、资质等级、企业管理水平、企业文化、企业领导人合作意愿、企业对本行业市场的认知程度,企业对该采购项目的运营方式等; 材料设备类实地考察,侧重企业基本条件、厂容厂貌、生产状况、企业管理状况、企业文化、产品性能与质量状况、售后服务、合作条件;(格式详见附件9:《供应商实地考察表》材料设备类); 咨询服务类实地考察,侧重企业基本条件、企业管理状况、企业文化、公司人员配备、公司内审制度、以往类似业绩;(格式详见附件9:《供应商实地考察表》咨询服务类)。 入围 选择入围供应商须保证有充分的竞争。严禁相互之间有关联关系或关联业务的供应商在同一项工程入围。 预计合同金额500万以上的工程和材料设备考察入围名单须单独召开入围会讨论确定。 入围投标单位的数量要求 入围投标单位数量不得少于2N+1且≥4(N为该次招标标段数量,原则上每次N建议不超过3)。如不满足上述条件,则由招标工作小组提出方案,同时以OA方式报集团总裁审批。 当入围投标单位数量少于4家时,必须有1家新增资源(未参加过我司投标且考察合格)入围。 城市公司工程部和成本部为确定入围单位的责任部门,应对入围投标单位数量不足共同承担责任。 入围单位确定应满足如下要求: 新增资源入围必须经过考察,考察结论有效期视具体情况不得超过1年。 在本城市公司已有合作项目的资源入围,已经有业务且截至新招标业务启动时评估结论必须为合格及以上。但合作期结束后3年内未合作的,视同新增资源进行考察。 对于其它城市公司考察通过或合作评估为合格以上的供应商,在选择入围单位时,应通知集团合同造价部,并对其异地项目团队施工或供货能力进行客观判断,施工单位须进行在施或完工项目考察(异地施工的为同一项目团队的情况除外),并在考察报告中说明选择其入围的依据。 曾经合作过但有不良记录的供应商,如需入围,必须重新组织考察并作入围评定,同时须满足: 履约评估结论为不合格的,自评估结论之日起3年内不得在本地区再次入围; 履约评估结论为黑名单的,自评估结论日期起不得再次入围; 履约评估结论为备选的,如需再次入围,应对其企业负责人进行约谈,了解配合过程中存在问题,视同新增资源进行考察合格后方可入围。 对于行业内广泛使用的知名品牌材料设备,经招标小组评估可不进行现场考察的,必须经过标前会讨论确定,并在标前会会议纪要中明确记录。必要时须由招标小组组长和副组长与供应商沟通确认直接入围资格。 对公司利益有重大影响的策略供应商(指存在特殊关系背景的供应商,不包括城市公司出于运营考虑的已合作供应商),须在事前填报《策略供应商申请表》(格式详见附件10)以OA方式在入围会前提报集团总裁审批并抄送集团合同造价部分管领导和集团合同造价部负责人。策略供应商入围后的定标策略分为独家二次报价、参与邀请招标(可优先中标或参照同等条件谈判)、正常参与邀请招标和只投标不中标四种。策略供应商的审批需在入围审批时明确。 禁止约定某些分供方仅投标、不中标。 经确定入围的投标单位,原则上在产品定位(进口、合资或国产)、企业销售额、市场占用率、研发能力、生产能力、服务水平/网络、品牌知名度、大型地产商合作经验等各方面综合评价应属于同等档次且视同在技术实现能力上均能满足招标要求。 确定入围单位后,招标责任工程师填报《入围单位名单》(格式详见附件11)发起入围审批。 招标文件的编制 招标文件由招标召集部门组织编制、汇总、报批、发放及存档。 招标文件具体编制分工如下: 招标文件中的投标须知、合同主要商务条款、工程量清单等根据招标权限分别由区域成本管理部或项目公司成本部编制; 招标文件中的技术部分由该项目部工程部(组)负责编制; 招标文件中材料、设备采购类项目的技术条款、设备清单及相关技术参数、材料样板由项目部工程部(组)编制、城市公司设计部定稿; 招标文件内容视工程实际情况不同,一般应包括下列: 施工招标文件的主要内容 施工招标文件应包括:招标内容、招标范围、项目概况、工期、质量要求、造价要求、投标须知、投标截止日期、开标时间和地点、违约责任及特别约定、相关规范、合同专用条款、投标文件格式、工程量清单、施工图纸。 施工招标文件的造价要求应包括:计价方式约定、合同价包含范围、施工界面、甲方分包的范围、装修做法界定、工程款支付方式、主材价格约定、主要材料品牌约定、甲供材料和限价材料的范围及其价格结算办法、签证变更的处理及费用确定的原则(例如:可以套用定额的签证部分严禁采用零星用工及零星机械台班的签证方法)、材料及设备调差、报价明细表、施工组织措施费、文明现场施工费、赶工费、扰民费等费用明确的计取方式、总价结算方式、风险包干范围及风险内合同价款调整办法、履约保证金、投标保证金等。 监理招标文件的主要内容 监理招标文件应包括:工程项目简介(含预计造价)、设计、施工单位情况介绍(或共同选择设计、施工单位),监理的范围和内容、监理的技术标准和要求、监理周期、监理人员配置要求、监理费用计取及支付、评标办法、标书答疑时间、投标、开标起止时间和地点、中标后合同的主要内容、投标保证金等。 材料及设备采购招标文件的主要内容 材料及设备标文件应包括:招标内容、招标范围、项目简介、供货周期、计划进场时间、质量、规格、型号要求、造价要求、投标须知、投标截止日期、开标时间和地点、评标办法、材料款支付、违约责任及特别约定、相关规范、投标文件格式、合同专用条款(合同中应明确发包人要求的所有内容)。 明确拟用材料、设备的品质、类别、品牌、规格、型号、色彩、等级、数量、技术指标、质量要求等内容。 工程量清单及招标控制价编制 工程量清单 当采用固定总价包干模式的总包项目招标时招标工程量清单必须由两家咨询单位进行编制,以确保招标工程量的准确性。原则上由城市公司委托一家咨询公司,集团合同造价部委托另外一家咨询公司进行背靠背的工程量计算工作。 当采用固定总价包干模式的城市公司主导型的非总包类合同,由城市公司成本部自行委托咨询公司进行编制,并对成果负责,集团合同造价部将随机进行抽审,并按相关标准对城市公司成本部进行考核。 当采用固定单价合同时,招标工程量清单根据权限由城市公司成本部或项目公司(部)成本部(组)自行负责。 招标的工程量清单由相应招标权限的成本组(部)进行编制并对成果进行负责。编制时必须根据项目工程组(部)提供的设计图纸和招标文件约定的计算规则进行。当采用模拟清单招标时,需根据设计部出具的方案图和经验数据进行工程量清单的模拟,禁止不结合图纸直接套用。当招标工程量清单委托咨询公司编制时,成本人员必须进行审核。 招标控制价 招标控制价是招标工程造价的最高限价,该价格为本次招标招标人可接受的合理市场最高价,中标价不得高于招标控制价,高于招标控制价的视为无效投标报价。编制招标控制价时应按照招标文件约定的计价方式并结合市场询价进行编制。施工类招标必须编制招标控制价,材料设备类可不要求编制招标控制价。 项目公司(部)自主招标的项目控制价由项目公司(部)成本部(组)负责编制,并对成果负责,城市公司成本将随机抽审。 城市公司自主招标的项目控制价由城市公司成本部负责编制,并对成果负责,集团合同造价部将随机进行抽审。 城市公司主导型集团参与招标的项目,招标控制价应在第一轮开标前3天由城市公司成本部通过OA形式发给集团合同造价部进行审核,合同造价部应在定标会上公布正式的招标控制价。 编制时必须根据招标文件约定的计价方式并结合市场询价进行。禁止不结合市场情况直接套用信息价,当招标控制价委托咨询公司编制时,成本人员必须进行审核。 材料、设备选型、定板定样 城市公司设计部负责组织材料设备调研,类型包括景观、装饰、室内装修、建筑材料及影响到外观效果材料的市场调查,积极采用四新材料; 本条特指招标项目中甲指乙供材料、设备选型定板方式。电梯等甲方另行发包的设备及甲供材料、设备根据招标采购程序及管控材料、设备选型定板流程实施; 招标文件中甲指乙供材料、设备品牌选择原则上应选择三家以上同档次品牌;在确定材料品牌时,应首选集团或城市公司品牌库品牌,品牌库中没有的结合当地市场选用常用品牌,有特殊情况的需提前审批并报招标小组成员确认; 城市公司设计部根据调研报告等初步确定材料样板,提出选样和选型建议,包括材料清单和选择标准,并形成文字描述,同实物一起进行控制,样板实物由城市公司设计部负责人签字确认,并将确认好的实物样板于招标前提交给招标责任部门。 招标责任工程师根据城市公司设计部提供的样板通知各投标单位进行送样,并限定送样时间;具体样板品种根据项目实际情况以主要材料为主,数量为一套。原则上所有样品应在第一轮报价前完成确认。送样完成后由招标责任工程师组织城市公司设计部对样品进行评审,形成最终决议。经确认后的投标单位样板由招标责任部门封存于材料样板间。中标后,中标单位需进行项目现场的材料封样,封样样板不得低于投标阶段经设计部确认的样板。 招标文件的审批 招标经办工程师应对商务、技术等条款进行整合汇总,编制完成招标文件后在PM系统中提交招标文件审批。 招标文件通过审批后方可发放。 招标文件的发放 招标文件(含技术标招标文件)通过审批后由招标责任工程师统一发放并留存书面领取记录,招标过程资料往来登记表(格式详见附件12)。 招标文件的交底 总包(包括机电总包)、集团、集采城市公司集采、复杂分包及预计合同金额500万以上的工程和300万以上材料设备招标,须进行当面的招标文件交底。 招标文件交底由招标责任工程师组织,项目工程组必须参加,与效果有关的交底设计部须参加。工程部负责项目概况、技术、工期配合等要求的交底;设计部负责样板及制作等要求的交底,成本部负责招标文件及工程量清单编制等要求的交底,并形成书面交底纪要。(格式详见附件13) 招标文件交底须分批进行,禁止投标单位间相互见面。 现场踏勘 现场踏勘由工程部安排,由项目部现场工程师负责现场讲解。 现场踏勘须分批进行,禁止投标单位间相互见面。 招标文件答疑 招标责任工程师负责收集并汇总各投标单位提出的有关招标文件疑问,并统一组织各部门回复,其中项目工程组负责现场工程管理等技术疑问的回复,设计部负责图纸及样板疑问的回复,成本部负责招标文件、合同条款、清单等商务条件疑问的回复。 招标答疑文件(格式详见附件14)通过审批后由招标责任工程师统一发放,并做好书面签收记录。 如需进行答疑会,须分批进行,禁止投标单位间相互见面。 收标 召集部门按照标书要求对投标人进行收标,投标人在招标文件要求提交投标文件的截止时间后送达的,投标文件为无效投标文件,应拒收或原封退回。 开标 招标责任工程师按照招标文件规定的时间组织召开开标会,开标地点应当为招标文件中确定的地点。 开标会应参会人员需现场检查投标文件密封情况,确认无误后当众拆封。 实行内部开标,不进行投标单位在场的公开唱标。 线人(含)以上(招标责任工程师至少1名,非工程、设计职能人员1名或集团风险管控部)才能进行并形成书面签字确认的《开标记录表》(格式详见附件15);开标由招标责任工程师负责,对其他人员一律严格保密。开标情况将在初评会上同澄清分析情况一并公布。 开标会参会人员在中标前均应履行保密责任。 评标过程中函件及最终谈判后的回复文件均需密封回复,按开标程序办理。 评标原则 技术标由工程部负责评审,样板由设计部负责评审(如有),经济标由成本部负责评审,并分别提供评标意见。 样板评审:样板评审由设计部评审,设计负责人对评审结果签字确认。设计部对样板的评定应有明确的合格或不合格意见,且样板的评审结论原则上应在第一轮报价前完成,最迟应在最后一轮的报价前完成样板的确认。样板不合格的,须对不合格的原因进行详细说明。样板不合格单位视为无效投标。 技术标评审:工程部对技术标的评定应有明确的合格或不合格意见,且技术标的评审结论应在澄清后、确定二次报价单位前完成,技术标评标报告应由工程经理对评审结果签字确认。技术标存在不合格的,须对不合格的原因进行详细说明,并由城市公司工程部负责人签字确认。总包(包括机电总包)、幕墙、景观、批量精装修技术标评审必须组织由投标单位项目管理团队参与的项目团队答辩,项目总监、工程经理必须参加项目团队答辩,并形成书面记录和结论。技术标不合格的单位视为无效投标。 经济标评审:成本部对经济标进行评审,并有明确的评审结论。对评审结论为不合理低价的经济标,招标责任工程师需组织专题答辩会,邀请相关工程、设计及城市公司成本部负责人、外部专家(如有需要)、投标单位参加进行论证,最终以城市公司成本部负责人的判定为准。 澄清 根据初步评标意见确定有效标,如有需要,可对所有投标单位进行澄清,澄清函格式详见附件16: 技术标(含样板)澄清:投标单位投标文件的工期、技术要求或提供的材料样板等与招标文件内容存在理解偏差的,可以要求投标单位对其标书予以澄清、修正或参加项目团队答辩,项目团队答辩(如有)必须在经济标澄清前完成。 经济标澄清:仅限于发包范围与算术错误,澄清阶段投标总价不得调整。 招标澄清文件(含技术标澄清文件)通过审批后由招标责任工程师统一发放。 工程部和设计部负责技术标方面的澄清,成本部负责经济标方面的澄清。 有效标判定 有效标判定原则: 技术标(含样板)评审结论为合格。 经济标报价范围与招标文件发包范围一致、标价计算上不存在算术错误。 初评会 初评会由招标召集部门组织,并通知招标小组成员参加。 预计合同金额500万以上的工程和300万以上材料设备须组织初评会。 初评会公布开标情况、技术标评审情况和经济标初步评审记录,确定有效投标单位及进入二次报价单位名单。 初评会公布技术标和经济标部分具体的澄清内容。 初评会报告(格式详见附件17) 二次报价 只选择每标段有效标前3名进入二次报价环节,并发出议标函。如不允许1家单位在两个及以上标段同时中标,而各标段前2或前3又完全重合或大部分重合,出现中标概率大于等于75%的现象时,各标段可在上述二次报价单位数量上按有效标的经济标排名顺序增加1家单位进入二次报价。 如因特殊情况需要增加进入二次报价的单位时,属特殊审批事项,须在进行二次议标前提交OA报集团总裁审批并抄送集团合同造价部分管领导和集团合同造价部负责人确认后方可进行二次报价。 在招标范围不变的情况下,投标单位的二次报价的投标总价不能高于其第一次投标总价,否则作废标处理。 最终回标后如报价中仍出现算术错误,以最终回复的总价为准。 拟中标单位清单中重要子目的不平衡报价必须在合同签订前调整,否则可取消其中标资格。 议标函(格式详见附件18)通过审批后由招标责任工程师统一发放。 不提倡开标后不经任何谈判的即刻定标。 定标 二次报价后无特殊原因采用合理最低价中标,但须谨慎对待明显低于市场价的投标报价。当多标段同时招标时,须进行多标段的组合合理低价中标。 因特殊情况需要再次增加报价的,须提交OA报集团总裁审批并抄送集团合同造价部分管领导和集团合同造价部负责人确认后方可进行再次报价,再次报价需邀请进入二次报价的单位全部重新报价。 当非(组合)合理最低价中标时,作为特殊事项在定标报告里做出书面记录,须提交OA报集团总裁审批并抄送集团合同造价部分管领导和集团合同造价部负责人。 由工程部负责技术标评定,设计部负责投标单位提交的材料样板的评定,工程部负责编制汇总技术标评标结果;由成本部负责经济标评定,并汇总编制《评定标报告》。 《评定标报告》中定标价格须与目标成本、公司相似项目历史成本、其他城市公司招标价格、行业内类似项目成本(不能全部比较时,可比较主要子目价格,如人工、砼、钢筋、模板、取费等)进行比较分析。如集团有指导价的合同类别,务必按要求填写集团指导价。 《评定标报告》模板参考附件19。 定标会 根据上述定标原则,由招标责任工程师组织招标工作小组统一召开定标会(项目总监不能参加定标会的,只能向上授权),定标会议要当场填制《定标记录表》(格式详见附件20),供定标会议与会人员签署,扫描后与《评定标报告》一同提交城市公司总经理签发(集团集采和区域联动集采由集团合同造价部分管领导签发)。如招标工作小组不能达成一致定标意见,城市公司招标及城市公司集采报请城市公司总经理决策,集团集采及区域联动集采报请集团合同造价部分管领导决策。 拟中标单位为新合作单位的 总包(包括机电总包)工程招标定标会后、中标通知书发出前城市公司总经理、城市公司成本部负责人、城市公司工程部负责人、项目总监必须与拟中标单位法人代表或总经理见面沟通,对拟中标单位是否符合招标项目要求做最终评估。 预计合同金额500万以上的工程(总包(包括机电总包)工程除外)和材料设备招标,定标会后、中标通知书发出前城市公司成本部负责人、城市公司工程部负责人、项目总监必须与拟中标单位法人代表或总经理见面沟通,对拟中标单位是否符合招标项目要求做最终评估。 中标及未中标通知书发出同时,由招标责任工程师将中标结果通知各投标单位。 对于新入围但未中标单位,招标工作完成后,须做标后沟通,对招标过程、中标价格水平及未中标原因等内容进行回顾交流。 合同签订 招标责任部门组织进行合同洽商、合同拟定、合同审批; 集团有标准合同文本的,应以标准合同文本为基础制定,合同经相关部门会签后,按合同审批程序,报公司领导审批。 合同交底 合同签订后10个日历天内,招标责任部门必须对合同进行内部人员交底,参加交底的人员有项目成本组、项目工程组、项目资料员等,并形成会议纪要。 内部交底完成后10个日历天内,项目成本组必须进行外部人员交底,参加交底的人员包括监理单位总监、专业监理工程师、施工单位项目经理等,并形成会议纪要。 合同交底(格式详见附件21) 招标条件变化 招标过程中若招标条件发生变化,需对工程量清单做出调整的,由招标工作小组视调整金额大小,按如下原则处理: 调整金额较大的,如招标范围、招标范围有重大变化及重大缺漏项(预估金额在50万元或占比10%及以上的)等,一律重新招标。 调整金额较小的,如个别清单子目变化等,可以继续招标,在澄清或二次报价过程中要求投标单位修订或补充报价。 招标失败 有效标少于2n+1家造成无竞争性的; 经查证并确认的投标单位相互串通投标,废除串通单位后有效标少于2n+1家造成无竞争性的; 所有投标报价均高于招标控制价且招标控制价经审查为合理的市场价格的; 所有投标报价均远高出目标成本,且经招标工作小组判定目标成本合理而需进一步优化技术方案。 经查证招标过程中有违反职业道德管理行为的。 存档及签约 存档:招标过程资料,包括投标单位的考察报告、招标文件及修改(如有)、招标文件答疑、投标书、评定标报告、投标期间往来函件、招标工作小组会议纪要、中标通知书等均需妥善保存,可供事后查阅。 总包工程(包括机电总包)须留存所有投标单位投标资料。 其他工程须留存中标单位投标资料。 签约:招标文件及修改(如有)、招标文件答疑、投标书、投标期间往来函件、中标通知书应该作为合同文件的一部分,与合同一起装订成册。 其余规定详见《xx地产成本采购档案管理办法(2015版)》。 议标 有效投标单位数量要求:不少于3家。 发标:可不收取投标保证金。 标前会、初评会及定标会:招标责任工程师在OA上公告,如招标工作小组成员对公告结果无异议则不再组织相关会议,由招标责任工程师提交《评定标报告》时说明相关情况并添加参加决议的人会签,如招标工作小组成员对公告结果有异议可召开相关会议,如招标工作小组会议上仍不能达成一致定标意见报城市公司总经理定夺。 除上述内容外,均参照邀请招标原则执行。 招标时间内控 对于总包类招标,在收到项目提交的招标需求后60个日历天内完成整个招标工作(以发出中标通知书时间为准); 其他类招标,在收到项目提交的招标需求后35个日历天内完成整个招标工作(以发出中标通知书时间为准); 采用议标方式的,在收到项目提交的招标需求后20个日历天内完成整个招标工作(以发出中标通知书时间为准)。 监督机制 招标工作小组人员及其他相关人员应严格遵守公司员工守则和职业道德,不得透漏有关招评标信息,否则按公司有关制度进行处罚,保密信息包括:入围名单、开标信息、澄清内容、评定标意见等整个招标过程资料。 建立全员监督机制,公司员工若有发现违规操作的,应立即予以举报。集团在 风 险 管 控 部 门 设 置 举 报 电 话() 与 举 报 邮箱()。风险管控部接到举报后,应立即协同有关部门开展调查处理,并根据情节轻重给予警告、记过、开除等处分;造成直接经济损失的,应依法赔偿;涉及犯罪的,将依法移交司法机关处理。 其他 招标过程中所涉及的过程文件或表格须认真完成,集团合同造价部将定期对招标过程文件进行定期检查,如发现未认真完成情况,对相关责任人按工作失职处理。 本管理原则由集团合同造价部负责编制及解释,并根据业务需求进行更新和维护。 本办法从2017年1月1日起执行,原颁布相关制度与之不一致的,按本办法执行。 合同造价部 xx年11月2

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