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  房地产招标管理流程 1.目的为规范万科集团工程招标管理,维护招标单位的权益,在保证项目质量、工期等要求的前提下,以合理低价选择最满意的投标单位,制定本管理办法。 2.范围 本管理办法适用于万科集团所属各房地产公司。 3.职责 3.1 万科集团总部财务管理部成本管理组负责本管理办法的制订、修改、指导、解释、监督检查。 3.2 万科集团所属各房地产公司进行招标工作的经办人员、审批人员和其他责任人员负责贯彻执行本管理办法。 4. 方法与过程控制(包括总则、合格承包商数据库、招标工作程序、其他规定) 4.1 总则 4.1.1 本管理办法适用于集团所属各房地产公司的工程施工、监理、造价咨询委托的招标,其中金额(工程造价)在5万元以上(含5万元)的工程施工项目和所有工程监理、工程造价咨询委托必须实行招标选择合作单位。工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式,但无论采取何种方式,都必须有三家以上的投标单位参与竞标。 但下列情况除外:(1)金额(工程造价)在5万元以下的工程可按照货比三家、合理低价的原则,经填报《承包商考察结果审批表》,报公司招标工作小组批准后确定承包单位;(2)某些已经过集团审批确定了长期合作伙伴关系的工程;(3)某些地方政府垄断工程。 4.1.2 工程招标应遵循以下原则: 4.1.2.1 全面招标原则:凡是符合招标条件的工程项目都要以招标方式确定承包单位; 4.1.2.2 整体招标原则:禁止将项目肢解或化整为零,规避招标。 4.1.2.3 事前预算原则:施工类工程在招标前,应先根据施工图预算编制标底;不提倡在无标底的情况下,进行费率招标。 4.1.2.4 资质审查原则:所有投标单位都要经过严格的资质预审,符合项目要求的投标单位才有资格参加项目投标。 4.1.2.5 合理低价中标原则:选择的中标单位应是在满足招标综合要求的前提下,报价较低且合理。 4.1.2.6 透明公正原则:整个招标过程务必有充分的透明度,各部门间积极配合、全面沟通、信息共享、杜绝暗箱操作。 4.1.2.7 保密原则:要做好标底、投标文件、评标、定标等内容的保密工作,以防影响招标的公正与效果。 4.1.3 招标管理机构及职能划分 4.1.3.1 招标管理机构 公司应设立招标工作小组,招标工作小组是公司招标工作的决策机构,小组成员至少包括:总经理(可作授权)、副总经理或总监、成本管理部经理、工程管理部经理、项目部经理等;招标工作小组组长由一线公司任命;招标小组对定标起集体决策的作用。 工程招标的执行部门主要包括工程管理部与成本管理部,两部门应分设招标职能岗位,负责招标工作的具体操作。 ..... 房地产公司工程自行招标管理办法(1) 1.?目的? 规范工程招标,以合理低价选择合适的承包方,维护招标单位的权益。? 2.?范围? 本办法适用于各房地产公司的所有工程施工、监理、造价咨询等业务。? 3.?原则:? 3.1.?透明公正原则:招标过程必须有充分的透明度,各部门积极配合、全面沟通、信息共享,所有招标决策应在招标机构内集体公开决策,杜绝暗箱操作。? 3.2.?充分竞争、择优中标原则:每次招标都应有充分适量的投标队伍参与投标,公司应鼓励投标单位积极开展公平竞争,保证招标具有充分的竞争性,公司应选择具有充分竞争优势的单位中标。? 3.3.?廉洁奉公原则:所有与招标工作相关的员工都应保持廉洁,不得利用职务、职权之变谋求私利,任何个人不得影响招标小组进行客观公正的评价。? 3.4.?维护信誉原则:选择投标入围单位、评标、定标时应客观公正,树立并维护公司良好的招标信誉和形象。? 3.5.?保密原则:各单位的投标文件、评标过程、未发放中标通知书前的定标意向,都是公司的重要***,不得泄露或作不当承诺;公司并且要求各投标单位对自己的投标资料保密,互不串讲。? 3.6.?可追溯原则:项目的招标资料,包括:招标文件、投标文件、承包商考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、约谈记录、相关会议纪要等;须及时收集、整理、归档、保管。? 4.?职责分工? 4.1.?集团工程部、成本审算中心负责本管理办法的制订、修订、解释、监督和检查。? 4.2.?分公司招标领导小组:招标工作的决策机构,对定标起集体决策的作用。小组成员至少包括:总经理、工程及财务分管领导、成本部经理、工程部经理、项目经理部经理等。招标领导小组可对招标项目按额度授权总监或部门经理确定。? 4.3.?工程管理部主要职能:投标单位资质预审,建立及维护合格承包商名录,编制项目招标计划、编制招标文件,组织发标、接标、开标,评审技术标,控制招标工作进度,负责招标资料的收集、整理、归档、保存,组织安排全过程的招标小组会务。? 4.4.?成本管理部主要职能:编制招标文件的经济部分,参与接标、开标,主持评审经济标,主持谈判。? 4.5.?项目经理部主要职能:提出详细的招标要求,如承包单位、材料设备的进场计划和技术要求。全过程参与招标工作(主要是会审工作),并督查招标工作的进展。 1、制定招标计划?主持编制招标计划?参与并提出意见?提出进场时间、工期及技术要求? 2、编制招标文件?主持编制招标文件?编制经济条款?参与并提出意见? 3、发出招标邀请?主持选择投标单位?参与选择投标单位?参与选择投标单位? 4、发标、答疑?主持发标、答疑会议?负责经济条款答疑?负责提出技术、工期及配合要求? 5、开标?主持接标、开标?参与开标?协助? 6、评标?评审技术标,参与投标单位谈判?主持评标会议、负责评审经济标、谈判?提出意见并根据情况参与谈判? 7、定标?招标领导小组组长主持,集体表决定标,并发出中标通知? 8、资料管理?工程管理部指定专人负责招标资料的收集、整理、归档、保存 5.?适用工程? 5.1.?本管理办法适用于所有工程施工、工程监理、造价咨询的招标。其中金额大于等于5万元的工程施工、监理、造价咨询必须实行招标选择合作单位,禁止将应统一招标的分部分项工程肢解或化整为零,规避招标。? 5.2.?金额大于5万元但属下述情况时:a、政府垄断工程;b、因技术、市场原因造成实质性垄断,投标单位不足3家,且标的物无替代性的工程。可采用直接委托或议标确定合作单位,当合作单位有不止一家可供选择时,优先采用议标。? 5.3.?小于5万元的工程是否招标不作强制要求,可采用议标、直接委托的方式确定合作单位。同一项目的零星工程可以集中招标。? 5.4.?议标应按如下要求执行:(1)参与议标的单位不得少于2家,常规工程应选择至少3家参与议标;(2)议标的谈判必须有工程、成本人员同时参与,并按约谈结果填写《工程评标定标审批表》,约谈记录作为审批表附件同时报批。? 5.5.?直接委托时应按如下要求执行:(1)价格可以谈判时,由工程、成本人员共同参与谈判;(2)经办人填写《工程评标定标审批表》,报招6.?招标前期工作? 6.1.?项目招标策划? 6.1.1.?项目招标工作实施前,由工程管理部组织成本管理部、项目经理部等相关部门进行项目招标策划,经公司招标领导小组审批后执行,同时报集团工程管理部备案。? 6.1.2.?招标策划主要内容应包括:标段划分、合作单位的选择方式(招标、议标、直接委托)、招标方式的选择(清单、单价、费率)、入围单位的选择标准、确定招标后是否需要进行商务谈判;? 6.1.3.?标段划分:应综合工程的复杂程度、技术要求、工期要求,结合承建商的实力以及招标人自身的管理水平,合理划分标段。避免标段过小导致合作方不能发挥规模效益,而提高报价;也要防止标段划分过大导致不能按时竣工或者降低工程质量。? 6.1.4.?招标方式的选择:? u?各类施工工程招标应采用工程量清单的招标方式。? u?各公司编制“项目开发计划”时,应给工程量清单招标安排合理的时间。因工期紧急而无法采用工程量清单招标时,可以采用模拟工程量清单(包干单价)的招标方式。? u?除示范区外,主体工程不允许采用费率招标;特殊情况下不得不采用时,经各地公司第一负责人签字,报集团成本与开发计划管理委员会审批后方可执行。? 6.1.5.?下述工程项目应采用两阶段招标法:招标项目的技术含量高,产品质量差异程度大且难以量化,如幕墙、门窗、精装修;投标产品存在较大差异,比较的重点是性价比而不单纯是价格,如智能化、机电产品。两阶段招标法即先进行方案招标(可要求投标方初步报价),统一技术标准或设备型号后再进行第二阶段招标。标领导小组审批。 6.2.?招标计划? 6.2.1.?项目经理部根据工程的要求提出总承包、分包、环境等各项需招标工程的进场时间要求、技术要求、对投标单位的资质要求,并在项目的实施过程中根据情况协同工程管理部对计划进行调整。? 6.2.2.?工程管理部应根据项目经理部提出的进场时间要求,结合招标方式,汇总编制所有工程项目的招标计划,并及时通报招标领导小组全体成员。公司的招标计划应尽可能考虑多项目集中招标的可能性。? 6.2.3.?招标计划应召集工程、项目、成本及设计等相关部门进行会审,使其切实可行。 6.3.?招标文件? 6.3.1.?招标文件由工程管理部组织成本部、项目经理部及法律人员共同起草。对于使用频率较高的某类招标文件,工程管理部应组织相关人员编制“?标准招标文件”或“示范招标文件”。? 6.3.2.?施工招标文件分正文和附件两部分。正文包括:招标内容、招标范围、项目简介、工期、质量要求、工程造价要求、投标截止日期、开标时间和地点、评标办法、违约责任、投标押金、相关规范、投标文件格式、特别约定等;附件包括:技术标编制要求、经济标编制要求、工程量清单报价表、甲控材料表(含甲供、三方供货、限价)、施工图、拟签的合同文本。? 6.3.3.?招标文件应完整、系统,全文表述准确,对于涉及双方利益的经济条款,应在招标文件中表述清晰,避免事后发生纠纷。? 6.3.4.?公司在开展施工类项目招标时,应已对拟招标项目的市场价格、主流供应商等有清晰的了解。各类招标应根据工程量清单、当地预算定额和通行的取费标准、市场行情编制评标参考价,应力求准确、全面,不得漏项。? 6.3.5.?各类工程招标均不设立非公开性质的标底。如公司对拟招标项目之造价市场行情比较熟悉,可设立参考总价、参考单价和取费等级、下浮点数之类的公开性标底;公开性标底应包含在招标文件中,为每一个投标者知晓。? 6.3.6.?属于新技术、新工艺或对市场行情不了解的工程,则不应设置公开标底,免起误导作用,此时应多邀请投标单位参与投标,主要依靠竞争获取合理低价。? 6.3.7.?招标文件中,应要求投标单位及时回标,并将技术标、经济标分开封装,以方便我方评标。? 6.3.8.?经批准采用费率招标的项目,须在招标文件和合同中明确计费依据,并规定在施工图预算编制完成后一段时间内,双方根据施工图预算和中标费率核对工程造价,确认合同总价,并就确定后的总价签署补充协议。? 7.?招标实施过程? 7.1.?投标单位的选择? 7.1.1.?投标单位的选择直接影响到招标工作的质量。招标单位应深入了解市场,包括能承接该招标工程的队伍数量、市场价格、供求现状,以及拟选入围单位的技术实力、管理水平、资信状况、历史工程,结合我方的工程管理水平、招标工程项目的特点,选择入围投标单位。? 7.1.2.?各项招标采用邀请招标的方式,必须有3家以上的投标单位参与竞标。多标段同时发标时,一个标段不得少于3家投标单位,同一单位不应参加2个以上的标段投标,总体中标率不得高于50%。? 7.1.3.?参与投标的单位是通过资质审查或在“合格承包商名录”选择的单位。该工作由工程管理部主持,成本管理部、项目经理部等相关部门均可以推荐队伍,通过资质审查后参与投标;入围投标单位的最终选择由招标小组集体确定。? 7.1.4.?对拟参加投标但未列入“合格承包商名录”中的单位,应由工程管理部组织招标相关部门考察,考察人员不得少于三人(且分属不同部门),考察结束后填写《承包商考察结果审批表》,经公司招标领导小组审查合格后准予投标。? 7.1.5.?选择入围投标单位应注意保证其间有充分的竞争,避免相互之间有关联关系、十分熟悉的同类承包商参加同一项工程的竟标。总包工程招标必须保证每次招标均有新入围的投标单位参与;分包工程力求每次招标均有新入围的投标单位参与。? 7.1.6.?公司优先选择具有良好合作记录的合格供应商参加投标,合作记录评价包括:工程质量、现场管理、经济结算、历次投标记录等;在公司投标记录中,经常投出最高价或接近最高价的队伍,一般情况下,不再选择其入围投标;反之,经常投出最低价或次低价的队伍,应优先选择其作为入围投标单位。? 7.1.7.?各地公司应建立本公司的《合格承包商名录》,对承包商实行分级管理制度,级别高的合格承包商在同等条件下享有优先中标权。(相关制度由集团工程管理部另行发布)? 7.1.8.?合格承包商应符合以下要求:证照齐全、守法经营、管理规范;技术力量和资金实力雄厚,满足相应投标工程的需求;重合同、守信用,信誉良好;近三年无重大质量、安全事故;近三年与万科无诉讼,无舞弊、贿赂、串标等行为。? 7.1.9.?工程管理部应组织相关部门定期对合格承包商资格进行评审,评审依据包括履约情况、合作情况、技术能力和经济能力变化状况等,对不合适的承包商应及时从合格承包商名录中删除。? 7.2.?发标与招标答疑? 7.2.1.?招标文件的发放由工程管理部招标岗位直接发放给投标单位。为保证投标单位履行其投标承诺,公司应收取一定的投标保证金。? 7.2.2.?招标答疑会由工程管理部组织,成本管理部、项目经理部参加;应注意把招标工程概况、技术要求、报价要求、及招标中的非常规做法向所的投标方进行交底,避免理解差异,使投标在回标分析时更具可比性。? 7.2.3.?招标答疑要做好记录工作,整理好作为招标文件的附件发给所有投标单位,包括投标期间招标方认为需要回答的投标方的其它疑问。? 7.2.4.?如有必要组织现场踏勘的,由工程管理部统一安排,项目经理部负责现场组织、回答施工单位现场提出的疑问,并将书面记录统一发送至工程管理部。? 7.3.?开标? 7.3.1.?投标单位应在招标文件规定的日期之前将投标文件送交工程管理部,不按时回标视为废标,接标人应予以记录。? 7.3.2.?开标时工程部、成本部两人以上现场拆封,并由参加开标的全体人员在投标文件的主要经济条款页签字确认。通过互联网投标的,在设定的开标时间自动开标,不需见证及签字。? 7.4.?评标? 7.4.1.?经济标评比由成本管理负责分析,技术标评比由工程管理部负责分析,分别在定标会上提供各自的分析报告并解释。? 7.4.2.?经济标评比和技术标评比应在统一实施方案的基础上进行。? 7.4.3.?技术要求高,或对配合、维修服务有特殊要求的招标工程,应采用两阶段评标法,先评技术标,技术标评比结果确定后再评经济标。普通工程的技术标和经济标可同时评比。? 7.4.4.?在两阶段评标法中,如果技术标的评比结果对经济标评比产生影响,从而不能按照经济标评比顺序选择投标队伍的,应先行作出说明并经招标小组集体确认。? 7.4.5.?经济标评比中,应以总价对比为基础,同时比较主要项目单价和工程量调整情况,防止投标单位运用不平衡报价抬高后续变更成本。? 7.5.?澄清与商务谈判? 7.5.1.?如发现投标人技术或经济标书内容表述不清、理解存在歧义,对评标结果会产生明显影响的,经分管领导同意后,可以要求投标单位对标书予以澄清,并用书面形式列明澄清内容送招标人作为评定标的补充依据。? 7.5.2.?投标单位对标书的澄清不得对原投标文件构成实质性修改,否则应不予接受。? 7.5.3.?评定标过程中,如投标价皆高于招标人预期,但差距较小,仍属合理报价范围,不宜全部废除重新招标时,经招标领导小组同意后,可与报价较低的投标单位就中标条件进行商务谈判。? 7.5.4.?招标实施过程中应维护招标的严肃性和招标人的威信。若意向中标人的合作条件符合市场行情,应避免再就中标条件进行反复谈判。? 7.5.5.?澄清与谈判由成本管理部主持,但与承包商的约谈应有两个部门以上的人员参与,并就约谈结果填写《工程约谈记录》。? 7.6.?定标? 7.6.1.?评标时首先废除最高报价标,定标按如下方法执行:A、最低价投标单位中标;B、按最低价另择技术实力与配合情况良好的投标方中标;C、选择技术实力与配合情况良好的单位在不超过最低价3%的范围内中标。? 7.6.2.?A类适用范围:技术要求一般的工程,或技术要求较高但所有投标方的技术实力和配合态度相当。只要最低投标价不是明显低于成本,则应由其中标。? 7.6.3.?B类适用范围:技术要求较高;投标方的技术实力和配合情况相差较大;?满足以上两个条件时,可选择综合评比最高的单位进行谈判,要求对方调整报价到最低标或最低标以下。此类定标方法不应超过招标总量的30%(按招标金额计算)。? 7.6.4.?C类实用范围:技术要求较高;技术实力与配合态度相差极为悬殊;综合评比最高的单位不同意调整至最低标价,或者招标方认为不宜再行谈判,可以在不超过最低价3%的范围内选择综合评比最高的单位中标。此类定标方法不应超过招标总量的20%(按招标金额计算)。? 7.6.5.?某项招标可能采用B、C类定标方法,工程管理部、项目经理部应在技术标评比阶段向招标小组作出说明;在评定标审批文件中应写出专题说明,纳入招标存档资料。? 7.6.6.?对于C类定标方法,中介服务(如监理和造价咨询)、样板房装修中标单位的定标价,可不限于3%,适当上浮。? 7.6.7.?技术实力指:投标方资质、技术实力、工期及质量承诺;项目经理和主要技术人员水平;近期及在建工程质量及获奖情况。配合情况指:施工和保修期配合的主动性和及时性,进度款申报的合理程度,预结算核对的配合情况等。? 7.6.8.?中标单位应满足招标文件的实质性要求,对合同条件的细节问题在双方同意的情况下可以修改。在最终确认后的3日内,招标人向中标单位发出中标通知书,并将中标结果以书面形式通知其他投标单位。? 7.6.9.?上述过程中与投标方的所有谈判均必须有两人以上在场,并填写《工程约谈记录》。? 7.6.10.?下列情况不应确定中标单位,应作为废标,须重新招标:? u?投标单位相互串通投标;? u?投标单位向招标小组成员行贿,废除该标后不足三家;? u?投标单位以他人名义投标或以其他方式弄虚作假,废除该标后不足三家;? u?开标后发现所有投标皆不满意;如各标价皆高出预期,不在合理报价范围之内。

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