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  三国娱乐主管微信:qq8050518房地产招标采购与供应商管理培训_生产/经营管理_经管营销_专业资料。房地产招标采购与供应商管理培训 第一篇:采购的概念 1、概念范畴 一手钱、一手货 采购,是指企业在一定的条 件下从供应市场获取产品或 服务作为企业资源, 以保 证企业生产及经营活动正常 开展的一

  房地产招标采购与供应商管理培训 第一篇:采购的概念 1、概念范畴 一手钱、一手货 采购,是指企业在一定的条 件下从供应市场获取产品或 服务作为企业资源, 以保 证企业生产及经营活动正常 开展的一项企业经营活动。 采购是一个商业性质的有机 体为维持正常运转而寻求从 体外摄入的过程。 第一篇:采购的概念 2、采购管控——集中采购与分散采购 ?采购可以是集中,也可以分散。 ?集中采购是指由一个专门的部门负责所有的采购任务,而 分散采购则指各部门或各独立单位自行满足其采购需求。 ?集中采购是指将同类型产品或服务打包整体采购,以量的 优势获取价格优势、更优质的服务、更大的供应商,而分 散采购是指单次采购。 ?集中采购是指通过整个企业全项目统筹规划来实施,而分 散采购仅需根据项目开发计划进行安排。 ?集中采购是多项目公司采购工作推进的必然前进阶段,而 分散采购是单项目公司所采取的。 第一篇:采购的概念 3、高层次合作——战略采购与竞争性采购 ?战略采购是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的 过程,目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能 力展开,以实现企业远景计划。有别于常规的采购管理, 注重的是“最低总成本”,而常规采购注重的是“单一最 低采购价格”。 战略采购涵盖内容 供应商评 价及选择 供应商发 展 建立长期 交易关系 采购整合 第一篇:采购的概念 4、采购类别 房地产开发招标采购类别 咨询服务类 勘察类 设计类 工程类 材料、设备采购类 营销类 附件1:一般性项目招标采购模板 第一篇:采购的概念 5、采购方式的选择 房地产开发招标采购基本方式 公开招标 邀请招标 定向议标(谈判) 更为高级的招标采购方式 多项目集中采购 年度合作模式 战略采购模式 附件2:招标采购方式模板 第二篇:采购管理基本体系 1、授权与架构体系——集团化采购 A、集团操作管控型 ?人事权:归属集团 ?入围定标权:归属集团 ?适用中小型企业 D、集团目标管控型 ?人事权:归属下属公司 ?入围定标权:归属下属公司 ?结果导向,目标管控 C、集团分级管控型 B、集团战略管控型 ?人事权:归属集团 ?入围定标权:归属集团 ?全面战略采购 ?适用于大型集团 ?人事权:经理级归属集团 ?入围定标权:大额归属集团 ?程序监督、目标控制 第二篇:采购管理基本体系 2、招标采购基本流程管理 接受招标委托 委托单评估 邀请招标方式确认 发布公开招标信息 定向议标方式确认 标书发放 招标答疑 开标 评标 投票定标 定标 讨论定标 起草、签订合同 公开开标 顺序开标 评标 定标 发放投标报价说明 商务谈判 视情况合 并 归档 第二篇:采购管理基本体系 3、招标采购计划管理 ?招标采购工作的开展是需要时间的,尤其是工程类的采购,其细分 下来包括(招标文件编制、材料询价及标底编制、投标文件(技术 标、商务标、经济标)评审、中标文件及合同签订。 ?通过长期实践,可以基本统计出不同类别的招标项目所需要的工作 时间(经验数据,详见附件1:一般性项目招标采购模板),可用作 实际工作参考,当因项目推行较为急迫,必须压缩,另行讨论安排。 ?招标采购计划通过房地产开发全过程来看,与项目整体推进计划息 息相关,并可根据开发节奏中部分节点,安排整体计划。 ?招标采购定额性工作时间属于参考,如对高周转型项目,拿地之后 望尽快销售,可缩短招标采购时间,但招标采购方式须变化。 第二篇:采购管理基本体系 4、房地产开发价值链 第二篇:采购管理基本体系 5、房地产招标采购业务梳理 附件3:招标制度 第三篇:招标采购实战 1、供应商管理 1、供应商信息库的建立(市调、合作单位) 2、供应商分类分级管理 3、供应商合作管理 4、供应商合作后评价 供应商管理 要 点 第三篇:招标采购实战 2、采购方式管理 公开 招标 邀请 招标 议 标 公开 信息 选定 范围 仅此 一家 目的 优质 优价 手段 及时 第三篇:招标采购实战 3、合同计价方式的种类 固定总价合同 总价合同 调值总价合同 合同类型 工程量清单合同 单价合同 单价一览表合同 成本加酬金合同 第三篇:招标采购实战 4、招标计价方式的适用范围 发包方式 总价包干 (先定额 后总价、 先清单后 总价) 适 用 条 件 1.适用于采用施工图纸进行招标的项目; 2.工程设计较细,图纸完整、详细、清楚; 3.工程范围、技术要求必须清楚明确; 4.工程量小、工期短,估计在工程过程中环境因素(特别是物价)变化小,工程条件稳定并合理; 5.工程结构、技术简单,风险小,报价估算方便; 6.设计变更少; 7.工程投标期相对宽裕,承包商可以作详细的现场调查、复核工作量、分析招标文件、拟定计划; 8.合同条件完备,双方的权利和义务十分清楚。 1.设计图纸不够细、不太完善,工作范围界定比较模糊,难以按设计图纸核定出准确的工程量; 2.工程工期长,不可预见的因素较多,预计在工程实施过程中环境因素(特别是物价)变化大,工 程条件不稳定; 3.工程结构复杂,采用新工艺、新技术较多,对报价估算要求高; 4.设计变更多; 5.工程投标期相对较紧张,承包商难以在短时间内准确地计算工程量。 1.无图纸或只有方案图; 2.项目急需上马,招标时限非常短。 单价包干 定额取费 第三篇:招标采购实战 5、招标的前提 图纸深度 技术要求 前提 材料选型 附件4:招标技术要求不完善案例 第三篇:招标采购实战 6、评定标 结合现场、结合市场、结合技术方案 ,重要参考 标底编制 不平衡 报价 澄清并尽量规避 单价分析 比较 关注金额较大项 评标报告 通过分析形成技术标评标报告、经济 标评标报告,定标原则确定 第三篇:招标采购实战 7、精细化、专业化招标案例 1、向产业链上游延伸 2、推行标准化 3、实施专业化采购 4、实现精细化成本控制 附件6:门窗招标案例分析 第四篇:合约管理 1、合约拟定——范本体系 体系 类别体系 ?采购合同 ?工程合同 ?咨询合同 ?勘察、设计合同 ?…… 合同内体系 ?当事人的名称或姓 名和住所; ?标的; ?数量; ?质量; ?价款或报酬; ?履行期限、地点及 方式; ?违约责任; ?解决争议的方法 附件5:一般性施工合同架构 第四篇:合约管理 2、合约履行监控要点 材料验收、样板 验收、隐蔽工程 B 验收、单项验收 、竣工验收 合同交底及摘要 A 要点 C 合同计量及付款 履约评估及后评 估 E D 设计变更/工程 指令/签证/技术 核定 第五篇:战略合作——企业的虚拟化经营分享 虚拟经营的概念及释义 概 念:虚拟经营是企业为了实现其经营规模扩张 的目的,以协作方式,将外部经营资源与企业内部经 营资源相结合所进行的跨越空间的功能整合式经营。 目 的:实现经营功能、规模及业绩的扩张。 表现形式:虚拟经营以外包的形式来表现。 手 段:最大限度的利用外部资源,内部资源侧重 于核心竞争力的构建(设计、营销)及虚拟生产的监 控(包括成本、品质、进度),最终达到充分整合企 业内外部资源。 第五篇:战略合作——企业的虚拟化经营分享 虚 拟 经 营 的 优 点 虚 拟 经 营 的 缺 点 1 2 3 机构精简,组织机构扁平化 可以最大限度的整合外部资源 利于企业专注核心竞争力的发展 1 2 3 外部单位管理不如内部管理便捷 无法做到企业机密的完全保密 在成本、质量、速度方面产生分歧 第五篇:战略合作——企业的虚拟化经营分享 虚拟经营与招标采购 虚拟经营 招标采购 业务外包 完善的 供应商 选择评 价程序 及标准 基于双 赢的理 念,共 同发展 稳定、 优化的 的合作 伙伴体 系 完善而 先进的 成本、 质量、 进度控 制手段 第五篇:战略合作——企业的虚拟化经营分享 勘察、设计、 监理、咨询类 施工类 采购类 广告、营销类 其他类 基本实现虚拟化经营 目前虚拟化经营的程度 企业+专业机构 (行业普遍采用方式) 更高程度的虚拟化经营 企业+资源集成供应商 最高程度的虚拟化经营 企业+资系统供应商 自我掌握 决策权 决策权基 本对等 决策权在 对方 第五篇:战略合作——企业的虚拟化经营分享 传统的供应商管理和现代的供应商管理的比较 项目 供应商数量 供应商关系 企业与供应商的沟通 信息交流 价格谈判 供应商选择 企业与供应商的相关支持 传统的供应商管理 多而杂 较为单纯的买卖关系 仅限于与经营部之间 仅限于招标项目信息 尽可能压低价格 凭借招标采购人员经 验或关系 无 现代的供应商管理 少而精 长期合作的伙伴关系 多个部门同时沟通 共享合作全过程信息 适宜的价格、更多的选择标准 完善的评价程序和标准 有技术和管理方面的支持和反馈 第六篇:成熟采购体系的建立及团队的打造 建立体系: 适合公司的 制度及流程 梳理资料: 总结各类采 购的重点并 固化 实战性培训 分专业突破 一类项目重 复2-3次后 必然非常 熟悉 谢谢!

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